Отдых в Калининграде

Современный ресторанный бизнес характеризуется использованием большого количества разнообразных сетевых концепций, специфика каждой из которых определяет выбор той или иной управленческой стратегии. На практике все разнообразие разных вариантов построения менеджмента в компании в конечном итоге сводится к двум диаметрально противоположным подходам: жестко централизованному и децентрализованному. При этом, конечно, не исключено совмещение двух указанных вариантов в одной управленческой схеме. В настоящей статье мы рассмотрим наиболее существенные особенности централизованного управления сетевыми структурами в ресторанном деле с точки зрения возможностей по повышению эффективности бизнеса, заложенных в данной схеме.
Обязательные элементы централизованного менеджмента

Главной составляющей жестко централизованной структуры является головной офис, который осуществляет принятие и проведение любых решений по филиалам всей сети. Круг задач, выполняемых центральным офисом, включает реализацию общей политики ценообразования, разработку меню, технологии производства, а также решение кадровых вопросов. Не считая того, в центре ведется работа над единым стилевым оформлением всех объектов сети, осуществляется взаимодействие с поставщиками. В центре же происходит консолидация всей информации о деятельности ресторанов на местах, а также аналитическая работа с базой данных.
Система заказов

Ресторан Как отмечалось ранее, ввиду того, что сеть имеет возможность добиваться особых льготных условий при работе с поставщиками в рамках единого договора, все взаиморасчеты с контрагентами непременно производятся снова же через головной офис. Сперва на основе анализа продаж или по минимальному остатку от каждого ресторана сети формируются внутренние заявки на закупку необходимых продуктов. А затем на основании этих данных центр составляет консолидированный заказ поставщику.

Тем не меньше даже в жестко централизованной структуре позволяется самостоятельная работа филиалов сети непосредственно с поставщиками (элемент децентрализации) - в случаях, когда речь идет о скоропортящихся продуктах. Но и тогда все документы по таким операциям непременно отправляются в центр, который берет на себя функции мониторинга закупочных цен на местах. Подобный контроль необходим по вполне очевидным причинам: под прикрытием «необходимых закупок» могут выписываться накладные с завышенной закупочной ценой на сырье и ингредиенты.
Воплощение в жизнь поставок

Одной из технологий в сфере логистики является организация крупной компанией своего склада-распределителя (СР) или как вариант - работа с распределительным центром, находящимся в собственности специализированной логистической фирмы. В идеале подобный центр оперирует всем объемом поставок по сети. Однако при значительной территориальной отдаленности ресторанов от центра так или иначе разрешается некоторая децентрализация поставок. Так, один поставщик, обслуживающий сеть и поставляющий продукты на СР, может одновременно обслуживать некоторые рестораны прямо на местах (к примеру, в регионах). При этом все договоры на поставку с ним заключаются непосредственно из центрального офиса.
Централизованная проработка технологии производства

Важнейшей составляющей производственных процессов каждого ресторана является проработка блюд и составление технологических карт и рецептур. В условиях растущей конкуренции одним из наиболее эффективных способов удержаться на плаву стало создание оригинальных блюд, которых нет в ассортименте конкурентов. В жестко централизованной сетевой структуре стандартизация технологий приготовления блюд выносится в центр, что позволяет обеспечить единые требования к качеству кухни, сократить персонал, занимающийся разработкой меню, а также минимизировать возможность злоупотреблений со стороны поваров. Частенько бывает, что, используя завышенные нормы закладки ингредиентов в блюда при составлении технологических карт, повар получает возможность распоряжаться образовавшимися излишками, к примеру, приходуя их с помощью менеджера по закупкам по фиктивным накладным. Когда составлением технологических карт занимается специалист, работающий в центре сети и территориально удаленный от конкретных ресторанов, он просто не может получить выгоды от завышения норм закладки ингредиентов в технологические карты. Поэтому варианты рецептур, которые могут быть им предложены, по определению являются наиболее объективными и сбалансированными. Как следствие это позволяет избавиться от существенной доли потерь от воровства.

Централизованно также можно проводить определенную работу по оптимизации себестоимости блюд за счет замены отдельных ингредиентов в их составе на более дешевые при соблюдении тех же стандартов качества.
Централизованная работа с меню

Значимость этого элемента в системе управления сетями уже осознали многие рестораторы. Указанной проблеме будет посвящена отдельная тематическая статья в последующих номерах журнала.

С сожалением приходится констатировать, что до сих пор широко распространено заблуждение о том, что в условиях существования жестко централизованной сети рестораны, входящие в нее, следует рассматривать лишь как точки продаж, не нуждающиеся в ведении учета. На самом деле это не так.

Централизованная структура сети ресторанов позволяет консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на различных объектах учета в центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, справочный отдел обслуживают сразу всю сеть. Соответственно, широко распространенным заблуждением среди рестораторов становится мнение о том, что при вынесении такого большого числа учетных и управленческих функций в центральный офис каждому локальному ресторану достаточно лишь автоматизировать зал. То есть при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система).

Очевидно, необходимо сознавать, что такая непродуманная передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом.
Функции ресторана

С точки зрения менеджмента и учета на каждую локальную единицу сети ресторанов всегда возлагаются следующие необходимые функции:

- производство блюд согласно технологическим картам, составленным в центре;
- контроль работы зала;
- работа с посетителем;
- контроль работы персонала;
- учетные функции ( контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, метод продуктов).
Если в ресторане нет бэк-офиса, то...

Практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%). Таким образом, самый большой объем работы связан с оформлением первичных документов, к примеру, по поставке, перемещению товара, приготовлению блюд и пр. В случае, когда в ресторанах отсутствует учет, весь подробнейший первоначальный документооборот должен обрабатываться в центре, что в свою очередь требует привлечения дополнительных сотрудников в его справочный отдел. Поэтому возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети будет неизбежно компенсироваться увеличением его в рамках центрального офиса. При этом одновременно будет происходить задержка по времени между фактическими событиями на местах и вводом данных в систему в центре, что в свою очередь повлечет за собою снижение оперативности в управлении предприятием в целом. Если принять во внимание также и тот факт, что в локальных ресторанах сети может производиться закупка ряда товаров, особенно скоропортящихся, минуя центр, то в условиях отсутствия в них учета контролировать этот процесс оказывается крайне сложно.

Проиллюстрировать указанные рассуждения можно на простом примере. В ресторан были привезены два мешка картофеля. Принимая товар, кладовщик с поваром один мешок картофеля отбраковали. В накладной, которая была отправлена в центр, указывается 2 мешка. А в ресторане реально на производственные нужды, в конечном итоге, был использован картофель лишь из одного мешка. Скорей всего, при проведении инвентаризации истинное положение дел будет восстановлено. Но указанный пример наглядно демонстрирует снижение оперативности мониторинга учета и контроля в сети при такой организации работы.

Итак, даже в условиях существования жестко централизованной сети, текущий товарно-материальный учет на местах непременно должен проводиться. В противном случае мы регулярно будем сталкиваться с неосознанными, а подчас и осознанными потерями и другими недостачами. Поскольку там, где ничего не учитывается, проще всего украсть.
Анализ работы ресторанов в централизованной сети

Централизованные сети предполагают воплощение в жизнь единого учета и управления из центрального офиса. Здесь консолидируются все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч. Налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, к примеру, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через центр ресторану, и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. Фактически одним «щелчком» по каждой из указанных цифр в данном конкретном случае можно получить расшифровку документов, по которым был осуществлен приход или перемещение товаров. Именно таким образом, используя по своему желанию краткую (свернутую) или более детализированную информацию в разрезе разных отчетов, управляющий сетью может незамедлительно контролировать работу всех подразделений.

Практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%).